倒闭的家福特、转让的家世界、混乱的百安居、挣扎的东方家园……

建材超市作为一种新型业态，在被引进之初，曾在业界引起过强烈的震荡，甚至一度被认为是中国传统建材市场的“终结者”。但事实上，经过几年的发展，情况并非如此，现在的建材超市正在集体遭遇着“寒流”。相反，一直被指业态落后的传统的摊位制市场却红红火火：红星美凯龙传出要为员工盖福利房，北京市区最大的家居建材市畅—集美国际建材流通中心也将于8月份正式对外营业……中国建材市场这些对比强烈的现象也再一次把建材超市这个“舶来品”推到了舆论的风口浪尖，建材超市在中国到底怎么了？

冰火两重天

据有关数据统计，目前全国有150家建材超市，但真正叫得上号的也就那么几家，然而都不太尽如人意。2006年10月，开业仅一年多的家福特北京店突然关门，大量的供应商追讨货款；家世界苦苦支撑10多年，最后也还是落得个被家得宝以不超过1亿美元的代价，将其14家门店一举揽入怀中的结果；而作为家世界“同宗”兄弟的东方家园，虽然还在坚持，但也相继撤出了广州、南昌等市场，与外资巨头的合作谈判一直未中断过，据说仅仅只是个价钱高低的问题......

有统计数据显示，2004年我国家居零售额约为1200亿元，建材超市每平方米的年平均销售额仅为3400元，专家指出，商家要想赢利，每平方米的年销售额至少应该在1万元以上。也有专家形象地表示，现在的建材市场行情可以用足球的“4－3－3”阵容术语来表示，40％勉强维持，30％左右有赢利，其他的 30％左右处于亏损状态。业内人士分析，“就即便是百安居，其北京市场除了西四环店不错外，其他店面都很难盈利。现在再面临供应商的集体断货，百安居可谓是“雪上加霜。”面对最近闹得沸沸扬扬的“百安居事件”，包括从百安居退出来的供应商也承认，百安居的模式是好的，只是管理太混乱了。

对于建材超市集体性滑坡的现象，专家认为，“国内几大建材超市起家的初衷大多是把网点建设好后卖给外资获利。”如杜厦投资天津家世界，张宏伟投资东方家园，王月创立家福特时设的底线也是卖掉。这种思路决定他们在扩张上趋向于急功近利，从而使企业的管理链、资金链、人才链都处于紧绷状态，并且很容易达到临界点。

另外，除了开设卖场的动机因素之外，回款迟缓已经成为一些建材超市普遍存在的现象。瑞嘉地板的品牌总监刘宇则表示，“此前我们进入超市出现过回款的经济问题，所以后来我们就撤出了建材超市这种模式的市畅其中一个原因是，我们认为地板这类产品还是需要我们的专业人士进行介绍和讲解，才能让消费者清楚地选择到适合自己的产品。其实除我们外，现在很多大品牌的建材产品也都已经撤出了建材超市。”

与建材超市的“冷冷清清”形成鲜明对比的是传统建材市场的“红红火火”。“我们大红门店15万平方米的二期工程——集美国际建材流通中心马上竣工，预计将在 8月份正式对外营业。到时整个大红门家居市场就有30万平方米的面积。”集美集团总裁赵建国表示，不管怎么样，集美家居从1995年的3600平方米发展到今天的40万平方米（包括集美五棵松店近10万平方米在内），10年扩大了100倍，这就说明了很多问题。

另外，关于红星美凯龙的报道也频频见诸报端，其中最多的莫过于全国33家连锁店的庞大网络规模和集资为员工盖福利房。的确，以上无论是哪件，就目前的中国建材市场来说，都是值得赞赏的。尤其是在目前整个建材市场都不太景气的环境下，对于一个既没上市也没融资的民营企业而言尤为不易。

难以发挥的优势

专家分析认为，与传统家居建材市场相比，连锁超市其实更具备特殊的竞争优势：第一、以统一形象、统一采购、统一经营、一站购齐、天天平价、仓储式、大批量为经营特色，全面推行以满足顾客需求为目标的市场营销理念；第二、经营规模化，发挥规模效益是市场经济发展的客观要求和结果，也是超市发展制胜的重要秘诀，而实现超级市场规模效益的重要途径是发展连锁经营；第三、自有品牌系列化，自有品牌具有风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格等优势，可以形成系列产品，充分发挥品牌效应是大型超市的发展趋势；第四、快速发展物流配送中心，配送中心是零售企业降低经营成本的重要保证之一。其实这些优势都是传统建材市场无法比拟的。

在国外成熟的建材超市，除了上述的竞争优势外，还有设计优势和价格优势：对消费者来说，超市家装部既是材料商，又是施工方，他们与专业的家装公司不同，超市家装部以销售材料为主，收取较低的设计和装修费，比起既赚材料费又赚装修费的家装公司来说，工程的装修造价会低２０％以上，消费者真正能感到实惠。所以直接选择超市装修的消费者越来越多，做工程不是超市的强项，因为超市的正规化运作与工程市场的不规范运作之间存在很大的差距，而超市在操作团购上则具有一定的优势，因为无论是产品品种，还是产品的价位，都完全可以满足不同价位的团购顾客的需要。

但目前中国的建材分销的常规渠道却使这些优势很难发挥。厂家与一级代理商合作，一级代理商再与分销商合作，然后分销商再与零售终端合作。代理商和分销商把持着大部分渠道和终端资源，同时又做零售，他们主要的方式经营就是传统的建材市畅

“现在建材超市的规模还没有形成，供应商以维护传统供应链、销售为主。”前家福特有关人士表示。全国有150个左右的建材超市，但是占到整个建材销售市场的份额还不到5%。而传统家居建材市场目前仍占据着全国95%以上的市场份额。即使在上海、北京和深圳等国内发达城市，传统市场也占据着75%～80%的市场份额。国际第一和第二大家居建材连锁超市，美国的Home Depot和Lowe's占据美国建材零售市场的份额在90%以上。因此，厂家在与超市合作中大多由代理商或分销商负责配送、服务，而大量由小规模经销商组成的建材超市的供应链是相当脆弱的，进货难也就成了建材超市一个头疼的问题。

国内建材超市只有通过强化自身的经营管理才能获得长足的发展。现在不少供应商不敢与建材超市合作。以百安居为例，现在全国有50多家店，如果一个橱柜品牌在每家店的月销售额是10万元，那么50多家店总额达到500多万元，而百安居的一般结款时间是60天，供应商真正拿到钱大约要90天。供应商的资金压力非常大。如百安居供应商图腾宝佳公司，就遇到过由于在百安居积压的资金过多而导致工资发不出来。实际上，这是一些进入建材超市的企业的普遍问题。

建材超市最大的优势在于其全球的统一采购，但是目前，全球的家居建材尤其是家具制品，绝大部分都是国内生产。而且，由于我国建材厂家区域性比较强，其生产体系和规模大多达不到全国连锁超市的要求，所以不得已现在很多超市的每一个单店都成为一个独立的成本中心和利润中心。

当全球统一采购变成全国统一采购，而全国统一采购又不得已演变成各店区域采购时，实际上这就已经决定了建材超市现在所处的“尴尬”局面。有关专家表示，当全球统一采购变成谎言，低价优势也将变成不可能。“目前国内建材超市的整体价格高出传统市场至少10％。”

另外，由于家具是极其个性化的品牌产品，也有人这样说，放在以品类为主摆放的超市里，就等于是“肉埋在了饭里”，很难达到展示和宣传的功效。而且，目前建材超市面积普遍较小，大多在10000-15000平方米之间，很难有充分摆放和展示的空间，所以建材超市的货品相对单一。这样一来，建材超市的一站式购齐其实也成了“空头支票”。这也是目前国内的一流家具很少进建材超市的原因。